很多集团在发展过程中，规模不断扩大，涉足行业、区域也不断增加，因此，管理上呈现了不可逆转的复杂趋势。其中，母公司对子公司的治理可能是：
第一， 因为信息不对称，到不了位；
第二， 出资人不到位，代理就会出现代理成本，所以治理有问题；
第三， 最可怕的是治理只会做一些宏观决策，而运作的时候需要做很多中微观决策，而中微观决策可以扭曲宏观决策。
因此，在这样一个背景下，很多集团企业的多层次治理都流于表面，导致整个管控基础松散，
集团管控可以分为财务管控、战略管控和运营管控三种基本模式。但是，根据行业、产业的特点，现实中的集团管控要复杂得多、绝非只有这三种基本模式。比如，一家企业集团可能根据战略关联度、发展阶段对不同下属企业采取不同的管控模式。
举其中一个例子：财务管控漏洞首先体现在缺乏财务战略。财务战略思考三件事：
第一怎么去融资？
第二怎么投资？
第三所投资的公司利用怎么样一个财务体系把它管好？
其次，集团企业在财务管控中还经常出现：预算管理体系不完整、资金管理失当、资产管理失当、财务分析和调节能力的丧失、审计稽核能力差、税收统筹无方等问题，给集团的运营带来巨大损失。
如此说来，过度管控是一个非常显而易见的问题，但为何有如此多的企业陷入其中呢？正是因为过度管控听起来非常诱人!
1、实时掌控数据和业务
这是最常见的说法，认为在大集中模式下，所有下属企业人力资源数据和业务操作完全集中部署在总部服务器上，这样集团人力资源部就可以实时掌握集团最新的人力资源状况、随时监控下属企业人力资源业务操作。
这对于一家运营管控型的企业当然是必要的，但是如果是一家战略管控或财务管控类型的企业集团则存在很大问题。因为在财务管控和战略管控两类管控模式之下，集团人力资源部不可能也没有必要将精力投放到下属单位具体的人力资源管理业务细节上；而这样做的结果也将与集团整体管控模式相悖，让下属企业无所适从。
2、只看不摸
当然，很多人力资源部会说，我们可以“只看不摸”。比如，对于一家战略管控型的企业集团，薪酬职能中总部的权限主要集中于薪酬总额和高管薪酬管控；正如上面的例子一样，集团人力资源部却希望通过“大集中”的e-HR系统掌握下属企业所有人员的具体薪酬。当这家企业试图在eHR系统中实现此功能的时候，下属企业会通过各种“软抵制”方式拒绝薪酬数据上线。这告诉我们，不该摸的不摸很重要，不该看的不看也是必须的。
对于集团企业而言，总部与下属企业之间存在一种利益博弈关系，而管控模式则是这种博弈过程的一种均衡状态，在这一点上实现了集团整体利益最大化，打破这一均衡状态必然构成新一轮的博弈。
3、信息化资产集中管理
企业信息管理部门也是一个不可忽视重要推动力，对其而言，最大的诱惑就是设备和信息集中在总部，各下属企业只是一个个终端，这样在家门口上就把所有资产和工作都管起来了，一切尽在掌握、省心省力。
但是，信息化部署要服从和服务于管理，而非二者颠倒。但是某些企业集团信息部门掌握着信息化投资的审批大权，强势的信息部门超越管理需求而左右了e-HR系统部署的走向。
4、信息化厂商的过度营销和无头脑实施
对于信息化厂商具体的销售人员而言，拿单才是硬道理。于是常常出现的一个问题就是过度营销，一方面努力向企业推销利润最高的产品，另一方面迎合客户的非理性需求。很多厂商只推广大集中模式，这就好比一位医生对所有的病人都开出相同的处方一样。加上信息化厂商的实施人员一般不对客户需求从管理角度进行具体分析，只负责信息化的技术实现，实施与管理脱节，系统沦为无头脑的哲学。
经过以上分析，可以这么说，过度管控反映出一种片面的、非系统的管控观。其实，对于集团人力资源部，监控是必要的，但绝不是控得越死越好，应当从自身实际出发选择合适的人力资源管控模式和e-HR模式，而不是试图在信息系统的掩护下，将手伸到下属分子公司的院子里。
因此，最好不过的结果是将人员信息等基础模块先用起来——这是最容易、最经常实现的“大集中”；而对于业务的集中则迟迟无法推进，比如最常用、而且绝无大集中必要的一般员工的绩效管理等下属单位人力资源管理业务则常常被甩到一边。造成这种状况的主要原因仍在于企业人力资源部门，由于缺乏对自身人力资源管控与信息化的深度思考，而导致容易偏离出管理的轨道。
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